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疫情促使苏宁加快整体数字化转型

年是零售领域的“蝶泳”一年。

有分析人士认为,疫情将推动整个中国企业加快数字化转型,加深大众对数字化、优质快速发展的认识和体验,推进中国经济转型升级,跃居新的快速发展阶段。

上半年,受疫情影响,部分以前客流量超过门店急剧下降。 在这种背景下,苏宁家乐福抓住机会加速数字化,聚焦于居家服务能力建设,以技术升级和服务优化的形式,为人们提供高质量、快速的服务,保障居民的日常生活。 其实,家乐福中国的转型并不是在新冠灾祸之际开始的,而是从去年10月到现在数字化改造升级的持续,才帮助了家乐福中国在新冠灾祸之际经受住了考验,实现了逆势增长。

“疫情倒逼苏宁加速整体数字化转型”

从2019年10月开始,苏宁着手进行家乐福中国全场景零售的融合改造,从“会员、供应链、一小时场景生活圈”三个方向着手。 涉及商品供应链整合、店铺数字化升级、物流仓储资源整合、会员开通等多个方面。 家乐福中国自身的供应链特点是嫁接了苏宁的流量,与苏宁大快消供应链整合,进一步提高了内功。

“疫情倒逼苏宁加速整体数字化转型”

加入苏宁后不久,家乐福中国开始逐步升级“到家”业务。 2019年双11销售节期间,家乐福中国迅速融入苏宁“一小时场景生活圈”建设,升级版快拾仓在南京、上海试点上线。 2019年末,苏宁金融旗下的苏宁支付全面接入家乐福中国,家乐福中国的旗舰店在苏宁更容易购买,进一步深化了家乐福中国和苏宁多产业的融合。

“疫情倒逼苏宁加速整体数字化转型”

近日,记者采访了苏宁科技集团常务副总裁荆伟,探讨了家乐福中国数字化转型“蝶泳”的过程及其背后的变革经验。 荆伟说:“如何用数字化手段提高服务能力、效率、效益,实现稳健、长时间的快速发展,是家乐福中国数字化转型的基本需要。”

“疫情倒逼苏宁加速整体数字化转型”

家乐福中国门店

(照片来源:中国家电网,侵删)

家乐福中国数字化转型“蝶泳”的三个阶段

2019年9月家乐福中国加入苏宁版图以来,对苏宁it系统而言,其数字化转型升级分为三个阶段。

第一阶段是2019年9月-12月31日,关键词为直通。

第一,苏宁全球会员体系的引进、开通。 作为以前流传下来的大型商超,家乐福中国原有的会员管理体系是积分、会员卡等以前流传下来的做法。 加入苏宁版图后,it系统的第一个动向是,将苏宁10多年的会员管理系统授予家乐福中国,引进苏宁所有地区的会员,将家乐福中国来店客户转变为苏宁所有渠道客户。 客户离开店后,也可以在线购买家乐福中国提供的商品,享受同等积分和服务。

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会员制的渗透,本质上是店内销售的延长,对于业务的提高必定是100%以上。 “在以前流传下来的零售过程中,有观点认为在店里销售和离开店/在线销售的顾客层完全不同。 苏宁认为,这是同一客户群体不同的费用和招聘场景,零售商需要做的就是尽可能满足客户在不同场景下的差异化诉求。”荆伟说。

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二是专注于支付环节的改造升级。 过去,家乐福的中国店铺采用的是以前流传下来的pos收银台,但效率相对较差,顾客体验也不好。 2019年末,家乐福中国加快了“自主收银系统”的升级。 在店铺中,顾客通过“自主扫描”多渠道支付方式,平均每件可节省60%的支付时间,大大提高了结算效率和费用感知。 另外,苏宁开通了家乐福中国店铺内店铺的扫描购买、自助系统和网上促销券,在不增加大量设备投入的情况下依靠数字营销,进一步提高了顾客在店铺的购买率。

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第三,家乐福中国和苏宁商品体系的开通。 目前,家乐福在中国51个城市拥有215家店,在全国设有8个中心仓库。 开通了仓储、门店和苏宁易购的在线商品,开辟了家乐福中国近场、中场到远场3种不同的场景结构。

通过以上三个动作,加入苏宁版图的家乐福中国在第一季度实现了快速扭亏为盈。

第二阶段是从年1月开始到农历春节前,关键字是合并。

到农历春节前,家乐福中国的“到家”业务已经从饿了么、美团等第三方“到家”业务平台,扩大到苏宁易购、苏宁小店、家乐福小程序等在线平台的接入。 这是新零售遥远的突破点。

第三阶段是从疫情发生到年6月,关键词是服务和效率。

将家乐福中国商品和供应链的特点与苏宁店、苏宁家服务、苏宁在线快消体系的b2c业务进行了深入的商品和供应链整合,给苏宁快消体系带来了新的增量。 在苏宁内部,这被称为“大快消合并”。

年5月,家乐福中国供应链全面接入苏宁店。 供应商可以向家乐福中国和苏宁店供货,苏宁店增加了3万多种商品,大幅扩展了sku的种类,有效地提高了商品满足率。 相关数据显示,南京、上海等地试点门店,得益于家乐福中国供应链开放,每家店的日销提高30%以上,门店整体毛利率上升5-6%。

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目前,家乐福的中国门店与已覆盖3公里以内的苏宁门店合作,共同将最后一公里完全配送到互联网上,大大提高了到家模式的效率,节约了物流价格。 依靠苏小团社区、苏宁店线上积累的流量,苏宁店也将向家乐福中国反方向助力。

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未来,苏宁店将开设在以家乐福中国店为中心的3-5公里范围内,成为家乐福中国重要的流量入口之一,与家乐福中国店“大店”产生协同效应,进一步提升顾客的购物体验。 从这个战术安排也可以看出,苏宁家乐福在回家模式空之前很重视,“一大一小”的完美结合,将为区域网络建设打下坚实的基础。

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图宁宁618发布会将公布家庭业务的“成绩单”

(照片来源:中国家电网,侵删)

未来,家乐福中国将进一步开放供应链,向供应链平台方向快速发展,给陷入市场的夫妻妻子一家店。 作为零售业的末端,夫妻老婆店的供应商分散,供给渠道层次多,利润低,商品质量难以保障,抗风险能力强等问题。 进入苏宁家乐福供应链平台,也有助于比较有效地缓解夫妻丈母店目前带来的痛点,进一步提升苏宁在下沉市场的服务能力。 对客户来说,家乐福中国开放供应链,减少中间商,可以更好地满足客户多元化的成本诉求,苏宁各销售渠道质量好的也将覆盖越来越多的客户。

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通过上述数字化转型三个阶段,家乐福中国完成了店铺及近场、中场的全渠道运营,通过与苏宁大快消体系的整合,家乐福中国的商品和供应链能力在远场发挥了更好的协同效应 数据显示,截至去年7月,家乐福中国家庭业务客户数比去年同期增长近6倍,销售比去年同期增长570%。 苏宁易购年期第一季度业绩预告显示,家乐福中国连续第二季度盈利。

“疫情倒逼苏宁加速整体数字化转型”

2019年9月,苏宁控股集团董事长张近东在与家乐福中国核心高管的闭门会议上,提出了五大战术目标。 其中重要的是依靠苏宁的科技能力,对家乐福中国进行全链路数字化。

现在,这个目标已经稳定下来,一步一步成为现实。

家乐福中国的“蝶泳”将为成熟业态的数字化带来启发

家乐福加入苏宁版图后的“蝶泳”之路,对中国零售领域极具参考价值、可复制性,值得探讨。 荆伟表示,顾客经营、零售运营、数字化商品供应链、顾客服务是成熟业态数字化转型的四大关键。

其一,正确看待顾客经营。 以前流传的超市对顾客经营的理解只停留在店铺内或店铺周边,而现在频繁提到的数字化转型,从苏宁来看,其本质是商品供应链和场景的重构。 关于零售业态,根据服务半径可以分为近场、中场、远场。 近场以店及店周边3公里、5公里为中心展开,中场以城市为中心展开,远场以全国性的零售业态为中心展开。 同一位顾客在不同场合的支出诉求,如何发现内在,如何分解支出行为,如何整合支出渠道,是数字化顾客经营的本质。

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其二,由客户运营,认真做好零售运营。 过去,关于零售运营,越来越多的依赖团队、专家、负责人,例如店长、经理等角色。 面对突如其来的新型冠状病毒大爆发,如果公司还处于某决策人转换思路、转换运营、保证经营效率的阶段,这对于公司特别是全国性连锁经营公司来说风险很大,难以适应快速迭代、高速发展的要求。

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后冠状病毒时代,苏宁零售运营的跨越式转变是将优秀经营团队的经验以ai能力、大数据能力在平台上建模。 通过加强模特的力量,即使是新培养的店长,也能迅速应对,超越经营基准线。 在数字平台上量化、建模、可操作经验,将人从日常繁琐的事务中解放出来,越来越多的服务客户可以将经营回归本质,将零售回归本质。

“疫情倒逼苏宁加速整体数字化转型”

其三,商品供应链数字化。 截至年6月30日,苏宁易购零售注册会员数达到6.02亿人,无论线上还是线下,从中心仓库、区域仓库到门店的快选仓库,如何根据客户诉求完成智能选品、智能商品库存管理,是苏宁的“必修课”

例如,年2月,苏宁建立的微仓系统覆盖苏宁电器、家乐福中国、苏宁店、红儿、苏宁零售云店等100%的苏宁全业态零售,通过数据化、集约化的仓储管理,门店全程1公里30分钟的居家 7月,苏宁微仓系统再次迎来反复升级。 升级后的系统支持家乐福中国“一小时送达”的更大服务范围扩展,增加一天送达、次日送达等服务,满足顾客越来越多的个性化诉求,“及时送达”家乐福中国的居家业务 最新统计显示,苏宁微仓系统平均每张仓储配送时效仅为3-5分钟,高峰期分拣商品达到2000件/小时,单件分拣价格下降50%。 以前,传到仓库的波浪作业是,每个仓库的时效为3个小时左右。

“疫情倒逼苏宁加速整体数字化转型”

照片:央视赞扬家乐福的数字化转型

(照片来源:中国家电网,侵删)

最后,零售的本质是服务,必须做真正的客户服务。 过去,领域提到的服务越来越多,如商品及时配送、及时安装等。 目前,服务需要纳入零售商的经营模式、运营战略各个环节。

年8月14日,家乐福中国菜篮生鲜频道上线,用户可以通过家乐福中国微信节目和苏宁易购APP的菜篮频道,一键完成订单,体验更便捷。 不久,还将同时登录苏宁店APP。

从模式来看,生鲜食品EC行业中,很多模式并存,如之前流传下来的电子商务、前置仓家、店仓一体(到店+到家)、社区团购等。 单模在商品sku、配送时效、仓储价格等方面各有优劣。 复合模式能够弥补单一模式的缺陷,到达店里的费用也很有竞争力。 苏宁店菜场采用前台仓储模式,支持家乐福中国菜篮到店的费用,在供应链、配送服务、服务范围等方面相互配合,形成苏宁购买生鲜食品EC的布局。

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从供应链来看,家乐福中国有着国际化供应链的背景。 进口商品占整体的20%,通过原产地直采模式,将泰国的黄金枕榴莲、智利的车厘子、越南的龙果、赣南脐橙等世界各地的食物带到客户的餐桌上。 直采模式减少了中间阶段,物流价格也大幅下降,只需要享受新鲜的生鲜食品,而且可以实惠地购买。

“疫情倒逼苏宁加速整体数字化转型”

顾客经营、零售运营、商品供应链、顾客服务。 这是苏宁家乐福数字化转型的实践,将为零售领域带来新思路和新启发。

从纯粹的线上高潮,到线上融合的互动,再到今天全场景的狂欢,到智能零售服务,苏宁奔走,不断推进零售领域的升级,推动成本场景的专业化和数据化。 苏宁将不断夯实供应链、物流、场景、金融、科技等核心服务能力出口,开放能源产业生态系统中小微经济区块,满足顾客和中小零售商的诉求,助力中国经济快速发展。

“疫情倒逼苏宁加速整体数字化转型”

(复制来源:中国家电网,侵删)

标题:“疫情倒逼苏宁加速整体数字化转型”

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